Kompass, aber nicht gleich Kapitän

Nur wenige Unternehmen können ihren tatsächlichen Personalbedarf kurz-, mittel- und langfristig exakt bestimmen. Das gilt nicht nur für die gewerblichen Funktionen. Die meisten Personalentscheider bekommen auch für strategisch relevante Organisationseinheiten wie Vertrieb oder Forschung und Entwicklung eher undurchschaubare Entscheidungsgrundlagen.

Um zu besseren Basisinformationen zu kommen, müssen zum einen die Abläufe im Unternehmen transparenter gemacht werden. Darüber hinaus gilt es, in jedem Prozess die Faktoren zu finden, die zum einen die produzierten Mengen steigern, zum anderen den Aufwand in der Produktion erhöhen.

Auch lohnt es sich, den Ist-Zustand nicht als Optimum anzusehen – was bei oberflächlicher Betrachtung leicht passiert. In Ablaufverbesserungen schlummern Potenziale, und wer den Personalbedarf versehentlich an die falsche Bezugsgröße koppelt, baut entweder einen stetig wachsenden Personalüberschuss auf oder quält sich und die Mitarbeiter mit einem unzureichenden Personalstamm. Überhöhte Herstellkosten oder mangelnde Flexibilität sind die Folgen.

Für die bedarfsorientierte Planung gibt es bereits verlässliche Personalplanungsmodelle. Sie spiegeln die Besonderheiten individueller betrieblicher Abläufe wider. Für einen klassischen Hersteller von Medizinprodukten gilt es beispielsweise festzustellen, wie stark sein Personal in den Phasen des Fertigungsprozesses eingebunden ist. Diese Informationen werden zum Aufbau eines realitätsnahen Planungsmodells genutzt. Das funktioniert jedoch nur, wenn alle zu erbringenden Leistungen eines Bereichs vollständig aufgenommen werden. Ist ein Mitarbeiter im Bereich F+E tätig, werden seine projektgebundenen direkten Tätigkeiten erfasst – aber auch weitere berücksichtigt, wie die Produktionsunterstützung bei Prozessabweichungen.

Neben dem Bemessen von Zeitaufwänden und Einbindungsintensitäten spielt das Festlegen verlässlicher Mengengerüste eine große Rolle. Ungenauigkeiten oder Fehler in der Absatzplanung beeinflussen zum Beispiel den Personalbedarf in Produktion oder Logistik erheblich. Den Ausgangspunkt bilden zwar immer aktuelle Werte. Beim Ermitteln des zukünftigen Bedarfs ist jedoch höchste Sensibilität erforderlich. Empfehlenswert ist es, alternative Szenarien zu betrachten: Wie wirken sich Veränderungen der Wachstumsannahmen oder Veränderungen im Produktmix auf den Personalbedarf in Produktion oder Logistik aus?

Selbst das detaillierteste realitätsnahe Modell wird aber im Regelfall, da es auf Standards basiert, nur einen theoretischen Wert für den Personalbedarf liefern, der von der Praxis abweicht. Daher müssen die errechneten Ergebnisse mit dem betrieblichen Alltag in Einklang gebracht werden. Neben der Anordnung von Produktionsanlagen müssen die nicht standardisierbaren personellen Aspekte wie der Qualifikations- und Schulungsgrad von Mitarbeitern einbezogen werden. Auch sicherheitstechnische Aspekte spielen eine Rolle.

Bei Mehrschichtbetrieb wirken sich Schichtstruktur sowie mögliche Schichtmodelle stark auf den Personalbedarf aus. Gelingt es, ganze Schichten mit einer geringeren Personalbesetzung auszustatten, kann sich zusammen mit dem passenden Schichtmodell ein deutlicher Herstellkostenvorteil ergeben.

Was die Modelle über den erforderlichen Personalbedarf aussagen, passt in den seltensten Fällen zur vorhandenen Personalstruktur. Daher kann es erforderlich sein, neue Mitarbeiter zu suchen oder den Personalbestand zu reduzieren. Betroffene Führungskräfte wie Abteilungsleiter oder Meister, aber auch Arbeitnehmervertreter müssen in den Entscheidungsprozess eingebunden sein und davon überzeugt werden, dass die geplanten Maßnahmen realisierbar und tragfähig sind. Je früher sachlich und offen über Notwendigkeiten, Bedenken und Risiken gesprochen wird, desto bedachter wird nachher entschieden.

Wenn alle sachlichen Zweifel geklärt sind, müssen die Maßnahmen methodisch umgesetzt werden. Fehler führen zu Zweifeln am Gesamtkonzept und können den Erfolg des Projektes gefährden. Auch das Management muss seine Entscheidungen konsequent mit tragen.

Ein Personalplanungsmodell, das einmal mit gründlicher Vorarbeit erstellt wurde, kann langfristig im Unternehmen eingesetzt werden. Verändern sich dann Prozessstrukturen, der Automatisierungsgrad oder Anlagenstrukturen, kann das in bestehende Modelle eingepflegt werden. Wichtig ist, das Modell regelmäßig zu überprüfen und ursprüngliche Planungsgrößen mit den Werten am Ende einer Planungsperiode abzugleichen. So werden Anpassungsbedarfe schnell transparent.

Auf diese Weise erhalten Personalentscheider ein mittelfristig sehr zuverlässiges Werkzeug, um den Bedarf zu planen. Es lässt sich nicht nur auf Abteilungs- oder Bereichsebene, sondern im gesamten Unternehmen einsetzen.

Carsten Speckamp OPC, Düsseldorf

Weitere Informationen Seit 1996 ist die OPC Organisations & Projekt Consulting GmbH, Düsseldorf, als Unternehmensberatung im Bereich Prozessoptimierung und Produktivitätssteigerung in Europa und Nordamerika tätig. www.opc-gruppe.de