Wenn ein Unternehmen international agiert, sind grenzüberschreitende Personalentwicklungsmaßnahmen erforderlich. Mit solchen Trainings haben die meisten Personalabteilungen noch wenig Erfahrung – und bei der Wahl eines Bildungsanbieters lohnt sich das genaue Hinsehen.
In den vergangenen Jahren haben viele mittelständische Unternehmen ihre Auslandsaktivitäten verstärkt. Auch fernab vom Hauptsitz wird dann der gewohnte Service erwartet, was einen Erfahrungs- und Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern erfordert. Die Fähigkeit zur grenzüberschreitenden Zusammenarbeit muss allerdings erst entwickelt werden.
Was man dafür vor allem braucht, ist „Intercultural Awareness“. Unter diesem Begriff fassen Experten ein Bündel von Fähigkeiten zusammen. Hierzu zählt das Bewusstsein, dass Personen aus verschiedenen Kulturkreisen in denselben Situationen unterschiedliche Verhaltensmuster zeigen und dass diese Ausdruck von Einstellungen und Werthaltungen sind, die die Gesellschaft, in der die Person lebt, prägen. Welche Einstellungen dies sind, erfahren Fremde meist erst, wenn sie mit Menschen vor Ort zusammen leben und arbeiten. Nur dann nimmt man die Unterschiede wahr und kann sie auch einschätzen.
Ein Beispiel: In Deutschland wird in der Regel sehr direkt kommuniziert. Das heißt, Führungskräfte sagen ihren Mitarbeitern unverblümt, wenn sie mit deren Leistung oder Vorgehensweise unzufrieden sind. Was hier akzeptiert und zielführend ist, bedeutet aber in China den Gesichtsverlust für die Führungskraft und demotiviert den Mitarbeiter. Hier gilt es, Kritik indirekt zu äußern.
Wenn umgekehrt in Deutschland eine Fachkraft oft das Gespräch mit dem Vorgesetzten sucht und sich absichert, wird dies meist als Zeichen von Inkompetenz interpretiert. In Südamerika hingegen ist dieses Verhalten ein Signal dafür, dass der Mitarbeiter den Ranghöheren als Führungskraft akzeptiert und eine gute, konfliktfreie Beziehung wünscht. Nur wer über solches Wissen verfügt, kann in multinationalen Trainings leicht analysieren, warum die Kommunikation zwischen den Teilnehmern nicht funktioniert.
Dieses Know-how fehlt bislang vielen Personalentwicklungsabteilungen deutscher Unternehmen. Ihre „multikulturelle Kompetenz“ ist oft sogar geringer ausgeprägt als in den Fachabteilungen, die Tag für Tag mit ausländischen Kollegen oder Lieferanten kommunizieren. Entsprechend vorsichtig nähern sich Personaler der internationalen oder multinationalen Personalentwicklung – was auch richtig ist, da jedes Konzept eine nationale Interpretation erfahren muss. Einen geeigneten Berater auf diesem Weg zu finden, ist schwierig, da bisher wenige dafür gewappnet sind. Wenn ein Trainer mit Teilnehmern aus mehreren Ländern arbeitet, muss er eben nicht nur fachlich fit sein und die Mittlersprache – meist Englisch – beherrschen, in der die Gruppe kommuniziert. Er muss auch zu den als Intercultural Awareness bezeichneten Einstellungs- und Verhaltensfragen Antworten geben können.
Ernesto Laraia Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal
Trainerwahl-Tipps
- Die Webrecherche oder eine Nachfrage bei der Wirtschaftskammer zeigt, welche Trainer regelmäßig im betreffenden Land/Kulturkreis arbeiten.
- Im Lebenslauf des Trainers sollte sein Aufenthalt im Ausland erkennbar sein.
- Kein Auftrag ohne ausgearbeitetes Trainingskonzept für das anvisierte Land – das zeigt, wie vertraut jemand mit der anderen Kultur ist. Das sollten die „Top-Kandidaten“ auch im persönlichen Gespräch nachweisen. Gegebenenfalls ist dabei auch noch jemand anwesend, der das Land gut kennt.
- Ein Teil des Gesprächs, der auch Fachtermini enthält, findet in der Landessprache statt – der Trainer soll mehr können als nur Small Talk halten.
Unsere Whitepaper-Empfehlung
Lesen Sie, warum Medizintechnikunternehmen ihre Testprozesse für die Validierung von Software optimieren müssen und wie sie dabei die Erfahrung der Automobilbranche für sich nutzen können.
Teilen:
