Das Servicegeschäft birgt für Medizintechnikhersteller großes Potenzial. Wer sich aufmacht, es zu heben, sollte einige Fragen beantworten – vom Ziel über Struktur und Organisation bis hin zum Vertrieb und der Einbindung der Ländergesellschaften.
Welches Potenzial steckt im Service? Unternehmen, die sich diesem Bereich intensiv widmen, erwirtschaften bis zu 50 % ihres Umsatzes damit, wie eine Benchmark-Studie der Beratungsgesellschaft Homburg & Partner ergeben hat. Die meisten Betriebe beziehen aber nur 15 bis 20 % des Gesamtumsatzes aus dem Service und verschenken damit zweierlei: das ungenutzte Umsatzpotenzial, aber auch die Kundenzufriedenheit und -bindung durch hochwertigen Service.
Wer seine Position im Service-Bereich verbessern möchte, muss Antworten auf fünf zentrale Fragen haben. Sie zu geben, ist nicht immer einfach, und meist lassen sie sich auch nur Schritt für Schritt klären. Wichtig ist, dass dabei sowohl Top-Management als auch führende Mitarbeiter aus dem Servicebereich beteiligt sind – zum Beispiel in einem Workshop, der als Ergebnis eine Vision und Strategie für das Service-Geschäft sowie konkrete Maßnahmen liefert.
Die erste der fünf zentralen Fragen ist, ob es im Unternehmen schon ein Service-Geschäftsmodell gibt. Traditionell stand bei den meisten Medizintechnikherstellern der Verkauf neuer Systeme im Vordergrund. Getrieben durch Anbieter aus dem Bildverarbeitungssegment, aber auch aus angrenzenden Industrien hat sich dies maßgeblich geändert. Endete das Leistungsportfolio früher bei Reparaturen und Ersatzteilen, reicht es heute bis hin zu Finanzdienstleistungen und Projektmanagement. Einige Unternehmen gehen sogar so weit, als integrierter Full-Service-Anbieter nicht ihr Produkt in den Mittelpunkt zu stellen, sondern die optimale Lösung für den Kunden. Damit werden weitere Stufen der Wertschöpfungskette in das eigene Unternehmen integriert.
Solange das Geschäft mit den Produkten noch hohes Wachstums verspricht oder grundlegende Innovationen zu erwarten sind, scheint es für Unternehmen sinnvoll, sich weiterhin an Produkten zu orientieren. Allerdings birgt diese Strategie auch Risiken: Die Kunden professionalisieren sich, die Erwartungen steigen genauso wie der Kostendruck in den industrialisierten Ländern, was die Zahlungsbereitschaft einschränkt. Wenn dann das Erstgeschäft stagniert, rückt der Service in den Vordergrund.
Für Mehrwert-Anbieter sind System und Service ein Bündel – das eine funktioniert nicht ohne das andere. Nach dieser Kombination wird bei der Mehrzahl aller Ausschreibungen weltweit gefragt. Beim Full-Service-Anbieter schließlich ist das Kernprodukt nur noch eine Leistung im Paket. Dieses kann so weit gehen, dass ganze Dialysezentren oder Operationssäle nicht nur ausgestattet, sondern selbst betrieben werden.
Sobald im Unternehmen entschieden ist, welche der beschriebenen Gewichtungen der Service bekommen soll, stellt sich die zweite zentrale Frage nach den strukturellen Voraussetzungen für ein professionelles Service-Geschäft. Gebraucht werden eingespielte Prozesse, professionelle Mitarbeiter und ausreichende Ressourcen. Diese zu etablieren erfordert Zeit, Akribie und Ausdauer. Wichtig ist, die Entwicklung regelmäßig zu monitoren, zum Beispiel in Form von Kundenzufriedenheitsmessungen oder dem Tracking interner Key Performance Indicators (KPIs). Dashboards informieren dann überblicksartig über den Stand der Leistungserbringung im Service-Bereich.
Wenn die Struktur stimmt, ist die dritte Frage die nach der Position des Service-Bereiches in der Unternehmensstruktur. Als Cost Center ist er lediglich interner Dienstleister ohne eigene Gewinnziele, wie man das aus dem klassischen Aftersales-Geschäft kennt. Hier werden zwar insbesondere im Ersatzteilbereich hohe Margen erzielt, die Marktbearbeitung erfolgt aber häufig eher reaktiv.
Als Profit Center müssen Umsatz- und Profitziele gesetzt und erfüllt werden, was zu einer aktiveren Bearbeitung des Marktes führt. Eine Ausgliederung als Business Unit kann sinnvoll sein, um dem Bereich mehr Eigenständigkeit und eine höhere Sichtbarkeit zu geben. In aller Regel werden aber am Ende der Entwicklung Erstgeschäft und Service zusammengelegt, um Synergien stärker zu nutzen. Dies ist bei Full-Service-Anbietern der Fall: Die Marktbearbeitung erfolgt hier stets aktiv mit einem Leistungsbündel aus Systemen und Service.
Aber selbst wenn die Weichen soweit gestellt sind, ist noch die vierte Frage offen: die nach der Vermarktungsstrategie. Erfolg versprechen gelebte Überzeugung, die das Top-Management in die Organisation tragen muss, gezielte Trainings und ein angepasstes Incentive-System. Der Verkauf von Service-Leistungen braucht andere Techniken, Strategien und Taktiken für Verkaufsgespräche. Und da Dienstleistungen in der Regel erheblich weniger Umsatz bringen als ein verkauftes System, muss auch die Incentivierung so gestaltet sein, dass sich das Anbieten der Services für Mitarbeiter lohnt.
Die letzte Frage betrifft die Internationalisierung. Viele Medizintechnikunternehmen sind in einer Reihe von Ländern aktiv, erzielen dort aber sehr unterschiedliche Anteile am Gesamtumsatz über den Service. Das lässt sich einerseits über unterschiedliche Reifegrade und Wachstumsraten im Erstgeschäft erklären. Andererseits fehlt häufig eine aktive interne Vermarktung der Service-Angebote gegenüber den Landesgesellschaften.
Am besten lässt sich das Potenzial nutzen, wenn die Zentrale Rahmenbedingungen vorgibt und anhand von Business Cases zeigt, dass sich die Investition in Service-Ressourcen lohnt. Unterschiede zwischen den Ländern dürfen zwar nicht ignoriert werden, verhindern aber in aller Regel nicht, dass Angebote den Rahmenbedingungen entsprechen. Je konkreter umrissen die Service-Angebote der Zentrale sind und je mehr Hilfestellung in Form von Marketing- und Vertriebsmaterial sowie struktureller Unterstützung gewährt wird, desto erfolgreicher können die Länder die Service-Angebote vermarkten. Beispielfälle schaffen eine belastbare Basis, anhand derer die Länder wie auch die Zentrale Investitionen besser planen und den Return besser überblicken können.
Dr. Matthias Staritz, Björn Baumgärtner Homburg&Partner, Mannheim (Hauptsitz)
Die fünf zentralen Fragen
- Welches Service-Geschäftsmodell ist das richtige – bis hin zum Full-Service-Anbieter?
- Welche Strukturen müssen für einem professionellen Service aufgebaut werden?
- Wie wird der Service-Bereich in die Organisation eingebunden?
- Wie muss der Vertrieb aufgestellt sein, um Umsätze in diesem Bereich zu generieren?
- Wie lassen sich die Dienstleistungen in anderen Ländern vermarkten?
- Mehr Umsatz mit Service
- Wandel planen
- Struktur und Organisation
- Incentives
- Internationalisierung
Ihr Stichwort
Unsere Webinar-Empfehlung
Erfahren Sie, was sich in der Medizintechnik-Branche derzeit im Bereich 3D-Druck, Digitalisierung & Automatisierung sowie beim Thema Nachhaltigkeit tut.
Teilen:
