Jedes Produkt lässt sich günstiger fertigen

Für das Herstellen neuer und bestehender Produkte nur noch die Hälfte bezahlen: Das ist nach Angaben der Stuttgarter Fraunhofer-Technologie-Entwicklungsgruppe TEG mit dem Integrierten Zielkostenmanagement (IZM) in bestimmten Fällen zu erreichen. Kunden aus der Medizintechnik, dem Maschinenbau und dem Automotivesektor hätten mit diesem Verfahren, das auf dem Target Costing basiert, bereits gute Ergebnisse erzielt, heißt es aus Stuttgart.

Ein Beispiel dafür ist die Prontor GmbH in Bad Wildbad. Das Unternehmen entstand aus der Alfred Gauthier GmbH und entwickelt und fertigt unter anderem Stativsysteme für Operationsmikroskope, Komponenten für die Optik in der Mikrochirurgie sowie Geräte für Diagnose und Therapie.

Die Entscheider aus Bad Wildbad beauftragten die TEG-Experten, auf eines ihrer komplexen Medizingeräte das Integrierte Zielkostenmanagement anzuwenden. Solche scheinbar schwierigen Fälle sind für Dr. med. Urs Schneider, Themenfeldleiter Medizintechnik bei der TEG, die aussichtsreichsten: „Je komplexer ein Produkt, desto höher das Einsparpotenzial.“ Entsprechend fiel das Ergebnis des Prontor-Projektes aus. „Wir konnten die Herstellkosten unseres bestehenden Produktes um insgesamt 15 Prozent senken“, fasst Prontor-Vertriebsleiter Christian Ridder zusammen.

Um den Kosten für das Fertigen eines laufenden Produktes an den Kragen zu gehen, gibt es zwei Wege. „Wir können die Herstellkosten kurzfristig um bis zu 15 Prozent senken, ohne das Produkt wesentlich zu verändern“, sagt TEG-Mitarbeiter Kai von Lübtow. Größere Aussichten auf Erfolg habe allerdings das Redesign – eine Strategie, die die Kosten mittelfristig um bis zu 50 % senkt. „Beide Wege lassen sich natürlich auch kombinieren“, so von Lübtow. Für diese Doppelstrategie entschieden sich sowohl Prontor als auch ein weiterer TEG-Kunde aus dem Bereich Medizintechnik.

Die Vorgehensweise der Stuttgarter ist in solchen Projekten streng analytisch. Am Anfang steht die so genannte Ratiopotenzialanalyse. Dabei untersuchen sie alle Bauteile daraufhin, welche Potenziale sie für das Senken der Kosten bieten. „In einem ausführlichen Workshop mit leitenden Prontor-Mitarbeitern haben wir mögliche Kostentreiber erörtert“, beschreibt Dr. Schneider.

Die anschließende Wertanalyse zeigte, wo genau die Treiber im Unternehmen lokalisiert sind: in der Konstruktion, der Produktion oder dem Einkauf. Wenn es gelingt, sich mehr Markttransparenz zu verschaffen und den Einkauf zu optimieren, machen sich die Einspareffekte schon kurzfristig bemerkbar. Dennoch möchte Kai von Lübtow das Vermitteln von Markttransparenz nicht als Preisdrückerei verstanden wissen. „Wir leben in einer Marktwirtschaft“, sagt er. „Und oft helfen wir nach einer Analyse auch den Lieferanten dabei, Alternativen einzusetzen, auf die sie selbst noch gar nicht gekommen sind.“

Die Wertanalyse führt am Ende zu einer Prioritätenliste, die alle gefundenen Ansätze zur Kostenreduktion in einem Maßnahmenkatalog zusammenfasst. Ob die Maßnahmen Erfolg bringen, dokumentiert schließlich das Zielkosten-Kontrolldiagramm des Target Costing.

Die Potenziale, die im Redesign des Produkts oder seiner Herstellprozesse stecken, lassen sich zum Beispiel durch das Verwenden anderer Werkstoffe für bestimmte Bauteile oder innovative Beschichtungen erschließen. Bei den Produktionsprozessen sei darüber hinaus zu hinterfragen: Ist es die richtige Maschine, der richtige Prozess, die richtige Montage? „Allein das Umstellen vom Fräsen eines Leichtmetall-Bauteils auf Spritzguss kann die Kosten für das betreffende Teil erheblich senken“, so von Lübtow.

Dass diese Rechnung aufgeht, bestätigt Prontor-Vertriebsleiter Ridder: „Einige Kostenblöcke konnten wir durch das Integrierte Zielkostenmanagement um die Hälfte reduzieren.“

Die strategische Kostenplanung bei der Neuentwicklung eines Produkts ist nach Auskunft der Stuttgarter allerdings am wirkungsvollsten. TEG-Mitarbeiter von Lübtow hat die Erfahrung gemacht, dass hierbei in der Ressourcenplanung ein Umdenken „top-down“ stattfinden muss. Gerade in hochkomplexen Entwicklungssparten müssten die Mitarbeiter entlastet werden. „Die Ingenieure haben meist Zeitprobleme bei der Produktentwicklung, weil die Vorgaben der Geschäftsführung oder des Marketings sehr eng gesteckt sind“, sagt von Lübtow. Dieser Druck könne dazu führen, dass die Kostenkontrolle auf der Prioritätenliste immer weiter nach hinten rutscht, nach dem Motto: Augen zu und durch, Hauptsache wir werden rechtzeitig fertig. Das habe fatale Folgen für die Kostenstruktur. Mit Methoden wie dem Integrierten Zielkostenmanagement hätten Unternehmen aber ein Gegenmittel an der Hand.

Christof Krüger Fachjournalist in Stuttgart

In der Massenfertigung von Computern oder Pkw werden heutzutage Einsparpotenziale im Bereich von Cent-Bruchteilen aufgespürt. Der Aufwand rechnet sich, da es um hohe Stückzahlen geht. Doch geraten auch Unternehmen in die Kostenzange, die Produkte in kleineren Stückzahlen entwickeln und fertigen. Dazu zählen beispielsweise Betriebe aus den Branchen Medizintechnik und Maschinenbau. Das Integrierte Zielkostenmanagement (IZM) der Stuttgarter Fraunhofer-TEG versetzt solche Unternehmen in die Lage, die Produktkosten kurzfristig zu senken und dauerhaft in den Griff zu bekommen. Es lässt sich auf alle Bereich der Produktentwicklung- und Fertigung adaptieren.

Dafür haben die Stuttgarter das Target Costing weiterentwickelt, also das exakte Einschätzen und Justieren der Kosten. Die Preise, die mit einem Produkt am Markt zu erzielen sind, beziehen sie in ihre Überlegungen mit ein. Das Target-Costing ist das Gerüst, um das herum sie ein Baukastensystem mit weiteren methodisch- wissenschaftlichen Ansätzen geschaffen haben, das sie insgesamt als Integriertes Zielkostenmanagement bezeichnen. Wichtige Bausteine sind:

Dieser Satz von Werkzeugen ermöglicht es, je nach Produkt- oder Projektsituation vorzugehen. Für eine strategische Kostenkontrolle von Neuentwicklungen sind nach Auskunft der Stuttgarter andere Tools erforderlich als wenn es darum geht, die Kosten für Produkte in einer späten Phase ihres Lebenszyklus zu reduzieren.

Das Zielkostenmanagement soll laut TEG so detailliert aufgesplittet werden, dass für jedes Bauteil oder zumindest für jede Baugruppe ein definierter Zielkostensatz vorliegt. Dies schaffe eine gute Grundlage für Make-or-buy-Entscheidungen. Darüber hinaus könnten sich Mitarbeiter in der Produktentwicklung und Produktionsplanung besser orientieren, wenn sie auf die Soll-Ist-Vergleiche in einem Zielkosten-Kontrolldiagramm zurückgreifen können.