Abschied von der Routine muss gewürdigt werden

Die Produktivität steigern, den Service verbessern, die Prozesse beschleunigen – vor solchen Herausforderungen stehen die meisten Unternehmen heute permanent. Entsprechend viele Veränderungsprojekte laufen – oft sogar parallel. Doch werden bei vielen Projekten die gewünschten Wirkungen nicht erzielt. Eine Ursache: Die Verantwortlichen reflektieren im Vorfeld zu wenig, wie sich Veränderungen auf die Arbeitsabläufe im Unternehmen und auf dessen Kultur auswirken. Sie übersehen, dass in jeder Organisation Strategie, Struktur und Kultur wie Zahnräder ineinander greifen müssen. Sonst arbeiten die Mitarbeiter und damit das System mit reduzierter Kraft.

Die Tatsache, dass die Top-Entscheider den Umgang mit Auswirkungen der Veränderungen oft als lokale Führungsaufgabe betrachten, verstärkt diesen Effekt. In der Regel informiert die Unternehmensführung die Belegschaft eher allgemein über geplante Änderungen. Die Führungskräfte sollen danach ihren Mitarbeitern vermitteln, warum Veränderungen nötig sind und was sie für deren Arbeitsalltag bedeuten. Außerdem sollen sie die Mitarbeiter beim Entwickeln neuer Denk- und Verhaltensmuster begleiten und ihnen das Gefühl vermitteln, dass die Veränderung möglich ist. Insofern haben die operativen Führungskräfte eine Schlüsselrolle für den Erfolg der Projekte.

Das ist prinzipiell nicht zu beanstanden. Gefährlich wird ein solches Vorgehen aber, wenn das Bewältigen der Veränderungen letztlich bagatellisiert wird. Denn dann wird gemäß der Maxime „Die machen das schon“ beim Planen der Projekte nicht genau genug betrachtet, wie auch Führungskräfte auf ihre zusätzlichen Aufgaben vorbereitet werden können. Veranstaltungen, bei denen die Führungskräfte vorab erfahren, was geplant ist, was auf das Team zukommt und wie Mitarbeiter darauf (wahrscheinlich) reagieren werden, kommen dann im Projektdesign gar nicht erst vor. Damit fällt die wichtige Frage unter den Tisch, wie Führungskräfte angemessen auf all das reagieren, was an berechtigten Fragen, Unsicherheiten und Frust auf sie zukommen wird.

Die Folge: Die Führungskräfte sind rat- und hilflos, wenn Mitarbeiter sie – sobald die Veränderungen angekündigt werden – mit Fragen bestürmen und mit ihren Ängsten konfrontieren. Und wenn keine kollegialen Beratungsgruppen vorgesehen sind, in denen sich die Führungskräfte im Projektverlauf über ihre Erfahrungen austauschen, bleibt oft das Gefühl zurück: „Nur ich kämpfe mit dem Problem“. Dabei stehen die Kollegen aus der Führungsetage vor derselben Herausforderung – und vielleicht hat jeder zu dem einen oder anderen Thema einen erfolgreichen Lösungsansatz, der sinnvollerweise geteilt werden könnte.

Wo Unterstützungsmaßnahmen in der Vorbereitung fehlen, entwickeln die Führungskräfte oft selbst Widerstände gegen das Projekt – auch weil sie sich überfordert fühlen. Denn wenn sie nicht wissen, nach welchen Regeln die menschliche Psyche auf Veränderungsprozesse reagiert, können sie weder einschätzen, welche Reaktionen der Mitarbeiter zu erwarten sind noch wie man darauf adäquat reagiert.

Eine angepasste Vorbereitung hingegen steigert das Selbstbewusstsein als Führungskraft. Wer mit Veränderungsprozessen kompetent umgehen kann, wird dieses Wissen bei allen Folgeprojekten einsetzen und erweitern – was letztlich dem gesamten Unternehmen zu Gute kommt.

Dr. Georg Kraus Dr. Kraus & Partner, Bruchsal

Weitere Informationen Über die Unternehmensberatung: www.kraus-und-partner.de Am 6. Juni veranstaltet Dr. Kraus & Partner in Berlin das 3rd European Change Forum mit dem Titel „Make change happen – learn to deal with resistance!“ www.europeanchangeforum.org

Phase 1: Bevor geplante Veränderungen offiziell verkündet sind, verursachen Gerüchte Unruhe. Hier müssen Führungskräfte mit Betroffenen ins Gespräch kommen und Spielregeln für den Umgang mit der Situation vereinbaren.

Phase 2: Mit der offiziellen Bekanntgabe wird die Veränderung definitiv. Hoffnungen und Befürchtungen werden geäußert, doch kaum jemand ist fähig, sich auf Zukunftsvisionen einzulassen. Hier gilt: zuhören, informieren, Verständnis zeigen.

Phase 3: Auf den Schreck folgen Ärger und Wut. Die Folge sind Abwehrreaktionen, die zuweilen zu mehr Produktivität führen, um zu zeigen: „Seht, die Veränderung ist nicht nötig. Es geht auch so.“ Jetzt gilt es zu vermitteln, dass der Wandel trotzdem notwendig und unausweichlich ist.

Phase 4: Ist die Veränderung rational akzeptiert, setzen sich die Mitarbeiter damit persönlich auseinander: Was bedeutet der Wandel für mich? Welche Herausforderungen kommen auf mich zu? Kann ich sie bewältigen, und wenn ja, wie? Dies können die Betroffenen in dieser Phase meist nicht präzise einschätzen. Deshalb gilt es, sie beim Aushalten der Ungewissheit zu unterstützen.

Phase 5: Der Tiefpunkt – es gibt kein Zurück. Damit das Neue emotional akzeptiert wird, muss das Alte gewürdigt werden, mit Zeit für Trauer und Abschied in Workshops und Einzelgesprächen.

Phase 6: Erst danach richtet sich die Energie auf das Neue. Nun gilt es, Neugier zu wecken und das Wissen und Können für die Zukunft zu vermitteln. Ermutigung und Geduld sind hilfreich, auch Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch.

Phase 7: Allmählich wird das Neue zur Normalität, Lernerfolge schaffen Selbstvertrauen. Die Leistung des Systems steigt. Nun gilt es, den Prozess zu bewerten: Was lief nicht so gut? Was hat sich bewährt? Aus diesen Erfahrungen kann der Einzelne und die Organisation lernen – und künftige Veränderungen besser bewältigen.